La necesaria política de recursos humanos de las Administraciones Públicas

Como siempre que hay elecciones, en este caso el gobierno de la nación, para los trabajadores de las Administraciones Públicas supone un momento de esperanza pensar que los nuevos ocupantes del ejecutivo de turno tengan como uno de sus objetivos la reforma integral de la misma desde el punto de vista del trabajador (formación, carrera profesional, reorganizaciones administraciones, búsqueda de la eficiencia y de la eficacia, ..).

El actual ejecutivo ha emprendido durante estos cuatro años, y desde lo que ellos han llamado "espíritu reformista", una reforma que sobre todo ha ido encaminada hacia la reducción del gasto mediante la detección de duplicidades. Así mismo, y desde el punto de vista de las TI, se ha creado una nueva estructura, la Dirección TIC, que pretende ser lo que en el argot se ha llamado "la agencia de servicios comunes TIC". Dejemos para otro día el análisis de los resultados de esta decisión, lo acertado o no de las decisiones tomadas en su diseño, así como los éxitos o fracasos de la implementación de las competencias asignadas. 

Las Administraciones Públicas, y centrándonos en la Administración General del Estado (AGE) que es lo que conozco, como toda gran organización, tiene grandes y graves problemas en conseguir un política de gestión del personal que trabaja en ella (funcionarios y laborales fundamentalmente). La diferencia con el sector privado es que en este, y dado que la pervivencia de la organización tiene uno de sus pilares en la política de gestión de recursos humanos, se ha desarrollado toda una "filosofía de gestión del personal" orientada, se supone, a satisfacer los objetivos últimos de la organización.

En el ámbito de la AGE, quizá debido a que el personal que trabaja a su cargo tiene el "puesto asegurado de por vida" (incluyendo el personal laboral, lo cual es ciertamente curioso), todas esas estrategias de motivación, formación, alineamiento con los objetivos de la organización, ..., y siendo bastante generoso, podemos decir que están circunscritas a pequeños nichos de innovación impulsados y mantenidos por el impulso y determinación personal de personas concretas (también podríamos decir sin faltar a la verdad, que la falta de existencia de una verdadera política de recursos humanos orientada a conseguir una mejor administración es una decisión consciente de los que han ostentado hasta ahora la responsabilidad de llevarla a cabo, ya que dentro de su concepto de "gobernar un país", se obtienen mayores beneficios cuando lo colectivo, lo común -y las administraciones públicas no son más que uno de los instrumento de construcción de espacios de colaboración social- no funcionan y cuando además su fortaleza interna es tan mínima que se puede manejar su funcionamiento alineándolo con los intereses partidistas del momento).

Por todo ello, desde esta humilde tribuna, propongo algunos de los pilares por los que debería guiarse una correcta política de recursos humanos en la AGE:

El carácter

Desde la motivación del cumplimiento del servicio público, es fundamental la creación del carácter, tanto de los trabajadores como de la propia organización, como consecuencia de la acumulación de los caracteres individuales. Carácter entendido desde el punto de vista de lo que Richard Sennet describe en su libro La corrupción el carácter: en palabras de Adela Cortina (¿Para qué sirve realmente la ética?), "Sennet entiende que el carácter se centra en el aspecto duradero de nuestra experiencia emocional, se expresa por la lealtad y el compromiso mutuo, a través de la búsqueda de objetivos a largo plazo y postergando la gratificación con vistas a un objetivo futuro". Es fundamental por tanto, que los trabajadores de la administración pública se forjen un carácter con aquellos rasgos personales que cada uno valore por sí mismo y por los que quiere ser valorado, siempre teniendo en mente el cumplimiento del servicio público.

El conseguir una AGE con carácter sería algo así como conseguir la imagen de marca de una empresa, la transmisión de valores a través del logo empresarial. Construiría una organización consciente de sus virtudes y sus defectos, resistente a las inclinaciones utilitaristas del ejecutivo de turno y orgullosa de lo que devuelve a la sociedad es mucho más de lo que esta destina a su mantenimiento.

La cooperación

La cooperación debería ser un eje fundamental en el funcionamiento de toda organización. Cooperar con tu compañero de trabajo y con otras unidades. Cooperar con el ciudadano a quién sirves. Cooperar con tu superior o con tu inferior. Está científicamente demostrado que el ser humano es un ser social y cooperativo (y no solo el ser humano, incluso en el reino animal se observan comportamientos de cooperación y enriquecimiento mutuo) y que esas letanías auspiciadas por el liberalismo de la individualidad inherente del hombre, el egoísmo como fuente de progreso conjunto de la sociedad, ... no son más que formas de imponer una determina concepción mercantilista y utilitarista de la sociedad. El cooperar enriquece a los que lo practican y además no crea agraviados, construyendo las bases de futuras cooperaciones. 

Fomentar la cooperación entre unidades con objetivos o funciones similares. Fomentar la cooperación, e intercambio y el conocimiento mutuo entre los distintos cuerpos que forman la AGE, facilitar el intercambio temporal de funciones para conocer el trabajo desde otros puntos de vista, ... parecen medidas que revitalizarían la AGE.

NOTA: ¿alguno entiende por qué enseñamos a los niños a compartir, amonestando a aquellos que no lo hacen, tachándoles de egoístas y construyendo un relato del enriquecimiento mutuo y disfrute compartido, y sin embargo en la edad adulta ese comportamiento no se entiende como un bien a fomentar si no como una rareza extraña?

La autoestima

En la AGE no son muchos los destinos donde aquellos que prestamos servicio podamos observar las consecuencias directas de nuestro trabajo. En general, no tenemos médicos, profesores, asistentes sociales, ... Es decir, no tenemos contacto directo con el ciudadano y por tanto es difícil no perder de vista el "¿para qué sirve lo que hago?". 

Si a lo anterior le añadimos que es complicado tener autoestima cuando el salario recibido llega apenas para cubrir las necesidades diarias ya que, si se me permite la exageración, con el estómago vacío es difícil destinar tu tiempo a tener autoestima (en la AGE tenemos un gran colectivo por debajo del mileurismo), es sencillo entender que tenemos una plantilla desmotivada y a la que de poco le sirven exhortaciones sobre el servicio público, que estamos para servir, que nuestro salario nos lo tenemos que ganar cada día, ... 

Es necesario por tanto elevar la autoestima, para lo cual es necesario diseñar los procesos por los cuales se pueden tener verdaderas carreras administrativas que estén acorde con el potencial de cada uno. Adicionalmente, es necesario dotarnos con un sistema formativo que vaya más allá de los actuales cursos puntuales de especialización. Es necesario el diseño de líneas formativas de carácter generalista y especializado adecuado a los distintos perfiles administrativos y con un diseño parecido a ciclos formativos que se extienden a lo largo de varios años.

Así mismo es imprescindible fomentar (y quizá obligar) a la movilidad del puesto de trabajo. No hay nada más motivador que enfrentarte a nuevos retos o aplicar aquellas destrezas que has aprendido en otros destinos. Además, la movilidad (siempre que no provoque la descapitalización de las unidades) genera innovación (se evita el "siempre se ha hecho así") y abre las puertas de las unidades provocando la entrada de aire fresco e higienizante.

Y para tí, ¿cuales deben ser los pilares que deben guiar la política de recursos humanos de la AGE?